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口腔醫(yī)療機構(gòu)的績效考核應該怎么做？1、因地制宜量身定做。 口腔醫(yī)療機構(gòu)處于不同的階段，績效考核的有效性和實施性就不一樣。
中小型的口腔門診，本身管理團隊就不健全，所以用績效考核的制度，去管理團隊，就容易本末倒置。因為管理的監(jiān)管不力的話，績效考核制度是很難落實的。
準確的說：門診就沒幾個人，沒有人去跟進，沒有人去督促，甚至沒有人能夠說得清楚績效考核怎么計算。什么是對的？什么是錯的，沒有辦法來判斷，再說了，門診也沒有幾個人，按照績效考核的條條框框來做事的話，會激化內(nèi)部的矛盾，讓團隊內(nèi)部的氛圍變得冷冰冰的。
所以，中小型的口腔門診，家庭式的管理也挺好的，一幫人和和氣氣的。不需要太復雜，越簡單越好。
2、績效考核要落實，要掌握時機。
如果說你的口腔醫(yī)療機構(gòu)，非要上一套績效考核。不是不可以做，要做好績效考核，必須掌握時機。
比如說你的團隊人數(shù)增多了，比如說你開分店了。比如說你的管理能力比較強了，管理的崗位的人員也到位了，我們要做績效考核，必須有這種前置性的條件。也就是說績效考核的制度，是從上啟下有一套體系，從制度的制定到制度的執(zhí)行，從制度的優(yōu)化到制度的改進。有人去維護這套制度，有人去落實這套制度。如果能做到這一點，就可以嘗試的去做。
3、績效考核的細化與量化
口腔門診要做績效考核制度，就必須把制度細化。什么事情干好了有什么好處，什么事情沒有干好，有什么壞處？
把制度制定的細化，按章辦事就可以了。最怕制定的制度模棱兩可，可上可下，就會有不公平性。哪里有不合理，哪里就有反抗。雖然說嘴巴上不反抗，但心理是反抗的。因為不公平，憑什么！
所以我們制定考核制度的時候，就必須量化，該罰多少，該獎多少，分門別類寫得清清楚楚明明白白。
4、門診的現(xiàn)實情況與理想狀態(tài)
績效考核涉及到全員的核心利益，工作氛圍和門診內(nèi)部人員的關(guān)系。
所以要做績效考核，必須慎重，也看到很多的口腔醫(yī)療機構(gòu)，有這樣或者那樣的制度一大堆，但制度始終落實不下去，或者說監(jiān)督不到位，有的制度就形同虛設，掛在墻上沒什么用，與其列這些沒有用的制度，還不如不去列這些制度。
所以門診的現(xiàn)實情況與你想象中理想的團隊管理的樣子，其實是中間有落差的，只是這個落差我們用什么方法用什么方案去彌補，或者說怎么樣來激發(fā)團隊的工作動力？這才是我們要思考的，所以考核不是目的，激發(fā)團隊去做事才是我們要達到的目的。
5、七級薪酬用到位，門診業(yè)績能翻倍
一級薪酬:固定工資
二級薪酬:固定+績效
三級薪酬:固定+績效+個人提成
四級薪酬:固定+績效+個人提成+團隊提成
五級薪酬:固定+績效+個人提成+團隊提成+項目分紅
六級薪酬:固定+績效+個人提成+團隊提成+項目分紅+虛擬股分紅
七級薪酬:固定+績效+個人提成+團隊提成+項目分紅+虛擬股分紅+股東分紅
薪酬設計的方式?jīng)Q定了員工努力的方向。員工自己想拼命干活，門診必須搭建一套完善的薪酬激勵體系!
完善的薪酬體系讓團隊穩(wěn)定，讓門診持續(xù)經(jīng)營好，口腔醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展是中長期的，也就是說馬拉松的長跑考驗的是持久力。
所以，必須根據(jù)自身的情況來設定階段性的薪酬制度。針對醫(yī)護人員更多要用獎勵，少用考核，獎勵比考核好用。 獎勵人人都喜歡，考核人人都反感，這也是人性。
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